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寻找车市英雄！
2005年中国汽车年度人物揭晓
“年度销售人物”
增长才是硬道理
本报记者 丛刚 北京报道
上榜理由：
2005年奇瑞的产销量为18.9万辆，年增幅高达118.5%，销量排名从2004年的第7名升高到了第5位。这个数字让奇瑞从准二流阵营挤入了准一流阵营。
奇瑞销售公司副总经理秦力洪最近特别喜欢看电视剧《亮剑》，他说李峰就像是李云龙，他的销售政策从来不按常理出牌。
2004年底，身为福田销售公司总经理的李峰，在安徽省有关领导和奇瑞总经理尹同耀的活动下，以报答家乡的名义加盟安徽奇瑞。当时的尹同耀希望李峰能给奇瑞的销售带来起色，因为2004年受车市整体低迷的影响，奇瑞没有完成当年的销售计划。
回想起2004年的市场，奇瑞的经销商们仍然惊魂不定。他们将前几年赚到的利润都在这一年赔了进去，而且经销商之间杀价现象严重，经销商们对奇瑞的忠诚度开始动摇。让经销商重拾信心也成了李峰到任后急需解决的问题。
重拾经销商信心
为遏制经销商自相残杀，李峰到任之初果断提出了分网销售计划，QQ、风云、旗云、东方之子和瑞虎几大品牌都将采取由不同经销商代理的办法，以遏制经销商之间的过度竞争。以北京地区为例，经过整合后，16家特许经销商最终有7家成为奇瑞的一级代理，而另外几家成为二级代理商。
李峰认为，与经销商在文化层面和理念层面上的共知是分网最难的地方，而不是分网本身的技术有多难。李峰在2006年奇瑞商务年会上表态，要让奇瑞经销商成为最赚钱的汽车经销商，为此他提出诚信、承诺、合作、未来的口号，保障经销商利益。
2005年奇瑞经销商的平均赢利已经达到280万元。事实证明，李峰做到了让经销商挣到钱的承诺。
随着分网工作的展开，奇瑞销售公司组织机构也做了调整，销售公司内部也做了管理的变化，营销层面分成四个部门。李峰说，这些变化都是围绕了营销来做的。
同时在业务层面，奇瑞成立了三个销售部，每个销售部负责两个品牌。“这样可以适应奇瑞未来业务不断的扩大，奇瑞建立“3＋3＋4”的营销战略管理体系，实行矩阵式的管理，实现业务多元化和规模化的发展。”同时，李峰透露说，这将为逐渐实现10万辆企业到100万辆企业的转变做准备。
秦力洪说，做营销工作就好像打仗一样，李峰总是能够出奇制胜。2005年，奇瑞为经销商提供经费，让他们参加地方车展并举办销售推广活动，使得奇瑞品牌在2005年得到了空前推广。
据李峰统计，2005年奇瑞新闻总传播量达7万篇文章，比2003和2004两年之和的两倍还多。尹同耀在两年前传播文章是400多篇，去年已经有了3000多篇文章。而且奇瑞A5还没有上市之前的传播量比旗云上市三年的传播量还要多。
打造高端民族品牌
2005年，李峰加盟奇瑞仅一年，带给了奇瑞的销售数量120%的增长。2005年奇瑞的产销量为18.9万辆，销量排名从2004年的第7名升高到了第5位。这个数字让奇瑞从准二流阵营挤入了准一流阵营。
从目前奇瑞的营销结构来看，QQ在奇瑞销售中的比例仍然在提高。李峰认为，从中国建设节约型社会的发展趋势来看，奇瑞的其他车型也难超过QQ的销量。但是在销售结构中，奇瑞会提升高端品牌的占有率，至少达到一个期待的比例结构。
目前奇瑞的高端品牌只有瑞虎和东方之子，在今年年底前奇瑞还不可能推出比这两款更高级的车型，李峰希望东方之子至少在销售结构上有一个变化，这样才会为将来更高一级的车的销售做一个铺垫和基础。
李峰正尝试奇瑞品牌向高端延伸的突破，因为对于奇瑞的百万辆目标而言，必须要有一个合理的营销结构，必须改变目前低端车型为主导的销售格局。
奇瑞正在有节奏地构建百万辆营销框架，而李峰也极有可能成为第一个超百万辆民族汽车品牌的实践者。因为在今年2月的销售排行中，奇瑞以2.1万辆的销量首次跻身国产乘用车销售第三名，这是中国自主品牌轿车有史以来第一次打破合资品牌的垄断格局，跻身三甲。
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